Assessment Center este o metodă de selecţie complexă, folosită iniţial în domeniul militar. Assessment-Center (AC), în limba română Centru de Evaluare, are la bază o metodă de selecţie folosită de către Wehrmacht şi US Army înainte şi de-a lungul celui de-al doilea război mondial. A fost
aplicat pentru prima dată, în 1956 în domeniul economiei (AT&T), apoi s-a răspândit foarte rapid: (IBM, Standard Oil, General Electric, bănci).
Până în anii ’70, AC a fost folosit îndeosebi la selecţia corpului directoral, fiindu-i perfecţionată metodologia şi verificându-i-se validitatea.
Assessment Center este o metodă şi concepţie de examinare a evaluării abilităţilor angajaţilor, totodată de prestabilire a necesităţilor de formare a personalului. Scopul metodei este de a estima şi evalua cunoştinţele profesionale, aptitudinile şi structura personalităţii din punctul de vedere al unui anumit post. Conform ansamblului de metode ce asigură selecţia şi/sau formarea, candidaţii pentru un anumit post vor fi examinaţi (pe lângă sau în loc de interviuri), cu ajutorul unor teste care simulează situaţii reale, de către o echipă de specialişti competenţi în mai multe domenii, rezultatele fiind apoi integrate într-un raport final.
Integrarea se face cu ajutorul unei matrice de competenţă: rezultatele tuturor candidaţilor sunt trecute într-o asemenea matrice, unde pe o parte figurează problemele rezolvate, pe cealaltă parte competenţele ce le aparţin. AC este folosit la selectarea candidaţilor interni şi externi (Cine e cel mai bun? Care sunt metodele de formare necesare?), la estimarea cerinţelor de formare (punctele slabe ale candidaţilor), la dezvoltarea structurii firmei (care sunt punctele slabe în interiorul structurii?), la formarea carierei (aptitudinile candidatului după absolvirea cursului de formare corespunzător), la formare (training). Dintre cele enumerate, cele mai uzuale scopuri sunt selectarea candidaţilor interni şi externi, respectiv formarea carierei. Evident, diferitele scopuri pot fi mixate, de exemplu formarea carierei şi estimarea cerinţelor de formare pot fi realizate în cadrul aceluiaşi AC, deopotrivă AC poate fi organizat cu participarea candidaţilor externi şi interni.
AC acoperă trei niveluri:
1. Primul nivel constă în clarificarea cerinţelor profesionale şi de personalitate caracteristice postului ce
urmează să fie ocupat, luându-se în considerare obiectivele companiei. Prima parte a constituirii AC constă în analiza companiei. În cadrul acesteia vor fi supuse examinării firma comanditară, strategia acesteia, structura managementului, stilul de conducere specific firmei şi spiritul întreprinzător. În centru sunt situaţi aşa numiţii factori „slabi” cu ajutorul cărora pot fi elaborate pretenţiile stabilite faţă de candidat.
2. Analiza atribuţiilor
Ca să ştim exact care este persoana ideală pentru o anumită atribuţie sau pentru un post de un anumit nivel, în primul rând trebuie să ne fie cunoscute aspectele tehnice, profesionale, fiziologice şi ergonomice ale atribuţiei respective. În cunoştinţa atribuţiilor vor putea fi elaborate condiţiile referitoare la persoana angajată, cerinţele referitoare la sfera de activitate şi pot fi determinaţi factorii unei activităţi de succes.
Vor fi luate în considerare următoarele aspecte:
• metode de conducere (decizii, delegări);
• strategii de reflectare (stabilirea obiectivelor);
• management conflicte (tratarea conflictelor, totodată managementul acestora);
• mod de gândire analitic (apucarea problemelor);
• aptitudine comunicare (concentrare, mod de exprimare clar);
• spirit de echipă (colaborare, cooperare);
• atitudine (personalitate, stil de exprimare);
• capacitate de organizare (planificare, sistematizare);
• capacitate de motivaţie (entuziasmarea altor persoane şi entuziasmare în sine);
• exigenţe de conducere (dorinţa de influenţare a altora).
3. Elaborarea modelului de competenţă
După stabilirea aptitudinilor, disponibilităţilor şi a specializării necesare unei anumite sfere de activitate, următorul pas va fi fixarea diferenţei dintre angajatul ideal şi angajatul fără succes. Aceste semne distinctive sunt numite competenţe. Competenţele stau la baza concepţiei centrului de evaluare/formare.
Specializarea evaluatorilor
Centrul de Evaluare poate fi condus de către un consultant extern cu experienţă, respectiv un evaluator intern, de exemplu managerul de resurse umane din cadrul companiei sau un subaltern al lui.
Activitatea centrului de evaluare/formare este mai utilă în cazul în care realizările candidaţilor sunt urmărite de către evaluatorii interni ai firmei. Acest fapt aduce un plus de familiaritate cu aspectele interne centrului de evaluare/formare, datorită căruia va creşte eficienţa acestui proces. Pregătirea evaluatorilor interni se va desfăşura în cadrul unui training special destinat leaderilor, unde vor fi elaborate şi finalizate profilul de criterii, respectiv aspectele de urmărit, scenariul AC, totodată vor fi pregătite rolurile necesare pentru AC (moderator, evaluator, interpretator de roluri). În cursul pregătirilor, evaluatorii pe lângă metodologia evaluării vor experimenta diferitele probe, astfel vor cunoaşte nu numai teoria ci şi practica, îşi vor forma o idee despre acele situaţii prin care vor trece candidaţii.
Activitatea AC, selectarea şi evaluarea candidaţilor
Paralel, în cadrul unui training de 1-5 zile, se desfăşoară evaluarea a 1-24 candidaţi, iar la sfârşitul acestuia, evaluatorii (2-8 persoane), vor clasifica candidaţii pe baza criteriilor de evaluare.
Nu se poate vorbi despre niveluri de atribuţii, dimensiuni de urmărit, care să nu poată fi măsurate cu instrumentele utilizate în centrul de evaluare/formare. În cele ce urmează vor fi caracterizate principalele tipuri de probe:
a) Exerciţiu în grup
Avantajul, totodată dezavantajul acestei probe constă în faptul că necesită mai mulţi participanţi. Probele se referă la o anumită problemă concretă, în cazul căreia membrii echipei vor aduce o decizie prin consens.
Pot fi trase concluzii referitoare la comportamentul candidaţilor, la discuţiile în grup, la munca în echipă a
candidaţilor, aptitudinile de leader, stilul de comunicare. În cazul subcategoriilor acestor probe putem vorbi
despre acelea care pot fi interpretate cu roluri identice sau acelea în cazul cărora rolurile sunt distribuite
anterior.
b) Exerciţiu de clasor (sau deschiderea corespondenţei)
Este o probă individuală ce se desfăşoară timp de 2-3 ore, evaluarea necesită pregătire foarte serioasă,
totodată oferă posibilitatea de a evalua stilul de leader al candidatului. Sarcina candidatului este de a lua
locul unui leader al comapniei plecat recent în concediu/concediu de boala/repartizat, de a-i prelua sarcinile, a face ordine printre documentaţia firmei, de a face un plan de acţiune şi de a aduce decizii. Cu toate că el va simula partea administrativă a activităţii de leader, se pot trage concluzii referitoare la capacitatea de planificator-organizator, abilitatea de a aduce decizii şi capacitatea de a face cercetări..
c) Exerciţiu de analize de date şi de prezentare
Prima parte a probei este asemănătoare exerciţiului de clasor, însă după faza de cercetare, candidatul va ţine o prelegere legată de o tematică dată, solicitând, pe lângă capacitatea de a face cercetări şi capacitatea de a ţine prezentări (comunicare).
d) Exerciţiu de investigare
În cursul acestei probe individuale, la început candidatului îi stau la dispoziţie doar puţine informaţii, urmând ca el, folosind strategia corespunzătoare de investigare, să afle faptele. Proba de regulă conţine şi o componentă decizională: la un moment dat candidatul va fi nevoit să ia o decizie pe baza informaţiilor adunate, ca apoi în posesia tuturor datelor să poată schimba decizia luată. Competenţele analizate în cursul acestei probe sunt capacitatea de cercetare, capacitatea de a lua decizii şi comunicarea.
e) Alte metode
• probe de dinamică de grup (ex. Clădirea unui turn);
• jocuri management (şedinţă executivă);
• probleme de soluţionare a problemelor (ex. în cazul lipsei de informaţii);
• probe de creativitate;
• probe în aer liber;
• prelegeri (pregătite anterior sau improvizate);
• studii de caz (probleme de chestiune complexe);
• interviuri (carieră profesională);
• teste psihodiagnostice.
Bilanţul AC
1. Avantaje:
a) Faţă de metodele bazate pe interviuri:
• Faţă de observaţiile bazate pe un interviu de 1,5 ore, persoana evaluatoare are la dispoziţie „impresiile” adunate într-o perioadă de 1-2 zile.
• Mai mulţi asesori evaluează aceeaşi performanţă, iar cu ajutorul comparării observaţiilor vor avea posibilitatea formării unei imagini mai obiective.
• Cei ce vor lua decizia finală au posibilitatea de a urmări candidaţii în situaţii simulative de muncă.
• Candidaţii vor avea posibilitatea de a-şi prezenta capacităţile sociale nu doar în corelaţia examinator-candidat, ci şi într-o relaţie egală, ei între ei.
• Candidaţii nu vor primi doar informaţii verbale (scrise şi orale) despre companie şi postul la care au concurat, ci vor avea posibilitatea de a aduna experienţe despre cultura companiei, astfel putând lua o decizie în cunoştinţă de cauză despre candidatură.
• AC şi pregătirea acestuia este un training eficace atât evaluatorilor cât şi candidaţilor selectaţi şi angajaţi.
• Evaluatorii vor putea folosi şi în situaţia de evaluare a colegilor, sistemul de criterii cunoscut în cursul trainingului de pregătire.
• Candidaţii refuzaţi vor accepta mai uşor decizia adusă pe baza observaţiilor mai multor persoane, decât pe baza deciziei unei singure persoane.
b) Avantaje materiale:
• Creşte venitul, deoarece odată cu îmbunătăţirea capacităţii medii de producţie a personalului, creşte valoarea produsă, datorită faptului că vor fi angajaţi cei mai capabili specialişti şi vor lucra o periodă mai lungă la firma respectivă.
• Vor scădea costurile, deoarece noii colegi angajaţi vor rămâne timp mai lung în cadrul firmei.
c) Avantaje care nu pot fi exprimate din punct de vedere material:
• Ameliorarea imaginii firmei în ochii candidaţilor (şi datorită lor în ochii viitorilor candidaţi), prin faptul că aceştia trec printr-un regim de selectare foarte instructiv, corect şi plăcut.
• Compania poate deveni mai atractivă din punctul de vedere al specialiştilor.
2. Investiţiile necesare introducerii programului:
• Durata timpului de muncă a personalului care participă în program (manageri şi personal de resurse umane, observatori şi asesori) .
• Cheltuielile legate de derularea AC (asigurarea locului, a mesei).
• Cheltuielile legate de pregătiri şi de conducere a AC. Costurile totale vor fi deosebit de mari, astfel doar companiilor mari le este rentabilă instituirea unui AC propriu. Firmele mai mici vor colabora cu specialişti externi.
Pe baza experienţelor britanice, asigurarea utilităţii în cazul diferitelor metode de selectare este următoarea:
– Assessment-Center 65%
– Teste exemple de muncă 54%
– Teste de abilităţi 53%
– Chestionare de personalitate 39%
– Biodata (analiza datelor biografice) 38%
– Referinţe 23%
– Interviuri 19%
Explicaţia eficienţei mai ridicate a Assessment-Center-ului o constituie diversitatea metodei, deoarece aproape toate elementele listei de mai sus pot fi integrate în AC.
